O dwóch zazębiających się obszarach – zakupów i logistyki – których współpraca powinna być standardem – z Andrzejem Zawistowskim, członkiem zarządu Polskiego Stowarzyszenia Menedżerów Logistyki i ekspertem w dziedzinie zakupów, rozmawia Magdalena Libiszewska.
W którym miejscu spotykają się „zakupy” i „logistyka”?
Mówiąc o funkcji zakupowej i logistycznej, możemy wyodrębnić dwie płaszczyzny wzajemnych relacji. Pierwsza to współpraca (głównie w firmach produkcyjnych) w obszarze zaopatrzenia produkcji w surowce, komponenty, a także części zamienne i inne niezbędne elementy. Celem tej współpracy jest terminowe wykonanie planu produkcji i sprzedaży wyrobów finalnych. Dział zakupów jest odpowiedzialny za pozyskiwanie nowych dostawców, negocjacje i zawieranie umów. Decyduje o kierunku dostaw w sensie geograficznym i fizycznym, wybierając konkretnego dostawcę, a logistyka jest następnie odpowiedzialna za odpowiednie zorganizowanie procesu dostawy, aby te elementy dotarły do magazynu w wymaganej ilości i w konkretnym terminie, bez uszkodzeń, zniszczeń czy braków. Drugi obszar to zakupy (outsourcing) usług logistycznych od dostawców zewnętrznych na potrzeby własnej logistyki.
Zacznijmy od relacji między zakupami a logistyką w procesie zaopatrzenia zakładu produkcyjnego w komponenty niezbędne do produkcji, a właściwie od wyzwań, jakie w tej relacji mogą się pojawić.
Tak, ten obszar jest bardzo ważny z punktu widzenia strategii i efektywności firmy. A wyzwaniem jest stała współpraca obu tych działów, już od momentu analizy rynków i poszukiwania konkretnych rozwiązań i ich dostawców. Nie zawsze niestety tak się dzieje i winne są obie strony.
Zakupowcy przeprowadzają ten proces jak najbardziej profesjonalnie, natomiast często nie uwzględniają w swoich analizach całkowitych kosztów użytkowania danego surowca czy komponentu (TCO – Total Costs of Ownership), pełnych kosztów logistycznych, a przede wszystkim ryzyka w łańcuchu dostaw. Jest to szczególnie ważne, kiedy dział zakupów decyduje się na zmianę geograficznych kierunków zaopatrzenia na kraje LCC (Low Costs Countries – kraje niskich kosztach) i podpisuje umowę z kontrahentem np. z dalekiej Azji czy Afryki, podczas gdy do tej pory nasz dostawca zlokalizowany był np. w Hiszpanii. Jeżeli w tym procesie nie uwzględnimy, już na etapie analizy i przed podjęciem decyzji o takiej zmianie, zwiększonych bezpośrednich kosztów logistycznych (morski i drogowy versus drogowy), a przede wszystkim nowego ryzyka w łańcuchu dostaw i kosztów ich ograniczenia, może to doprowadzić do poważnych zakłóceń w terminowym zaopatrzeniu naszych zakładów produkcyjnych i negatywnie wpłynąć na poziom sprzedaży naszych produktów.
Zobrazujmy to na konkretnym przykładzie. Do tej pory dostawca naszego komponentu znajdował się we Włoszech i czas dostawy z fabryki włoskiej do Polski był krótki. Ponieważ transport odbywał się najczęściej jednym środkiem transportu, nie było potrzeby tworzenia bezpiecznych ogniw w łańcuchu dostaw. Po analizie wielu źródeł zaopatrzenia naszego komponentu i biorąc pod uwagę poziom jego cen, dział zakupów zadecydował o wyborze dostawcy z Tajwanu (zakładamy oczywiście, że nowy dostawca gwarantuje taką samą jakość). W obszarze logistycznym decyzja ta ma wiele konsekwencji:
- Powoduje, że istotnie wydłuża się czas dostawy, z 5 dni do 30 dni. W związku z tym musimy automatycznie zwiększyć stan zapasów w naszym magazynie produkcyjnym SZEŚCIOKROTNIE. Do tej pory nasz zapas musiał zagwarantować produkcję przez co najmniej pięć dni (do momentu kolejnej dostawy), teraz przez co najmniej 30 dni. Zwiększają się koszty magazynowania i finansowania i dział zakupów powinien to uwzględnić w analizie TCO;
- Druga sprawa to bezpieczeństwo. Mamy zagwarantowany w umowie z nowym dostawcą miesięczny termin realizacji, ale w łańcuchu dostaw z Tajwanu pojawiają się nowe ogniwa: dostawa do terminalu w porcie, załadunek na statek, wyładunek w porcie docelowym, ewentualne odprawy celne itp. Te nowe elementy powodują, że w każdym punkcie łączącym ogniwa łańcucha dostaw rośnie element ryzyka. W naszej analizie TCO musimy więc uwzględnić te dodatkowe koszty ograniczenia ryzyka w tych nowych ogniwach (np. dodatkowe magazyny pośrednie czy zwiększenie zapasu bezpieczeństwa w fabryce).
Dlatego też w przypadku kluczowych zmian źródeł zaopatrzenia logistycy powinni od początku uczestniczyć w tym procesie i wspierać zakupowców profesjonalną wiedzą. To logistycy powinni analizować różne warianty łańcucha dostaw i określać kupcom ewentualne dodatkowe ryzyko i jego koszty. Będąc od początku w tym procesie, logistycy mogą się odpowiednio przygotować do późniejszych realizacji dostaw i zabezpieczyć wszystkie ogniwa w łańcuchu (np. wymagane dokumenty/certyfikaty w przypadku importu spoza UE).
To niestety z jednej strony jest nasz problem – mówię tak, bo czuję się zakupowcem. Nie zawsze patrzymy na całość, tylko na nasz obszar. Nie widzimy całego ryzyka, a logistykę traktujemy najczęściej jak funkcję realizacyjną. Zakładamy, że nie będzie z tym problemów i logistyka to załatwi. Gdy się okaże, że po złożeniu zamówienia towar nie dotarł w terminie, mamy konflikt na linii zakupy – logistyka. Zakupowcy winą obarczają logistyków, twierdząc, że ci nie umieją dostarczyć towaru. A logistycy często nie wiedzieli o zmianie łańcucha dostaw, do przejrzenia jego wszystkich elementów, żeby zabezpieczyć się na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń. To jest jeden z obszarów, w których współpraca może być lepsza. Ale nie tylko zakupowcy są „winni”. Również logistycy nie zawsze chcą oraz mają odpowiednią wiedzę i doświadczenie, aby włączyć się w ten proces. Oba działy powinny rozumieć, jak ważna dla firmy jest ich poprawna współpraca. Wiele firm już to rozumie i tam jest ona czymś oczywistym i normalnym.
Czyli większa wymiana informacji między tymi działami.
Dla mnie najlepszym rozwiązaniem, bardzo prostym, bo formalnym, jest to, co większość dużych firm, liderów na rynku, od dawna już wprowadziło – skupienie wszystkich funkcji związanych z łańcuchem dostaw w jednej strukturze organizacyjnej. Zakupy najczęściej podlegają pionowi finansowo-administracyjnemu, a logistyka – pionowi operacyjnemu. Każda struktura ma inne cele. Zakupom stawiane są głównie cele oszczędnościowe, co często – jak widać powyżej – może generować dodatkowe koszty pozacenowe. Logistyka odpowiedzialna jest np. za minimalizację poziomu zapasów, a to jest sprzeczne z zamawianiem komponentów z Tajwanu, bo poziom zapasów musi być z powodu natury nowego łańcucha dostaw wyższy. Ktoś w związku z tym może nie dostać premii i konflikt gotowy.
Jedynym rozwiązaniem, które zapobiega tego typu konfliktom obniżającym efektywność całej firmy, jest stworzenie jednej struktury zarządzania łańcuchami dostaw, której podlega zarówno strona sourcingowa, tj. zakupowa (czyli analiza rynku, szukanie dostawców, nowych rozwiązań, operacyjne składanie zamówień zgodnie z potrzebami produkcyjnymi i planem sprzedaży), jak i logistyka. Wówczas przepływ informacji jest w zasadzie automatyczny i to naprawdę rozwiązuje wiele konfliktowych sytuacji.
Ponadto – co jest również ważne dla zarządzających przedsiębiorstwem – daje to skupienie pełnej odpowiedzialności za całość łańcucha dostaw w jednym pionie. Jego szef jest JEDYNĄ osobą odpowiedzialną i to on musi sobie radzić z problemem, jak wewnętrznie zarządzać tymi sprzecznymi celami.
Rozbudowywanie struktury łańcucha dostaw w mniejszych przedsiębiorstwach produkcyjnych nie jest decyzją strategiczną…
Ja bym się nie zgodził. Tu patrzę bardzo subiektywnie. Działam ponad 30 lat w łańcuchu dostaw i oczywiście ta funkcja jest dla mnie strategiczna. Jeśli firma nie wyprodukuje czegoś na czas, w określonej konfiguracji, ilości i odpowiedniej jakości, to dział sprzedaży nie ma armat – nie ma czego sprzedawać.
W związku z tym mówienie, co jest bardziej strategiczne, to powrót do dyskusji, w której chodzi o to, kiedy funkcje logistyczne i zakupowe są rozdzielone. „My, zakupowcy, jesteśmy ważniejsi, bo to pieniądze” – to jest dla mnie dyskusja bezprzedmiotowa, bo mówimy o rzeczach, które nie są istotne, bo wszyscy są ważni. Co z tego, że mamy fajne kontrakty, sprzedawcy zrobili dobrą robotę, kiedy nagle nie ma produktu. Osoba, która zarządza całą firmą, musi sobie z tego zdawać sprawę. Nie można dzielić funkcji na ważne i mniej ważne, bo to są naczynia połączone. Jeśli czegoś nie ma na wejściu na czas, nie pojawi się na wyjściu.
Zatem osoba zarządzająca całym łańcuchem dostaw to zawsze taki „organ” nadrzędny dla jednej i drugiej funkcji, zapewniający właściwą komunikację i osiąganie zamierzonych wyników w interesie całej firmy.
Zdecydowanie tak. Wszystko, co mówię, opieram na własnym doświadczeniu. Tam, gdzie pracowałem, te funkcje były rozdzielone w strukturze firmy i na własnej skórze doświadczyłem wymienionych wyżej problemów. W 1992 r. w dużej amerykańskiej korporacji zostałem chyba pierwszym w Polsce w dyrektorem zarządzania łańcuchem dostaw. Przekonaliśmy firmę matkę, która tego rozwiązania jeszcze nie miała w swoich strukturach regionalnych ani globalnych. Budując ten zespół od podstaw, od razu doszliśmy do wniosku, że to jest najlepsze rozwiązanie.
Czy długo musiał Pan przekonywać swojego ówczesnego pracodawcę, że taka struktura jest zasadna?
Miałem to szczęście, że tworzyliśmy firmę od zera, nie było zaszłości, nawyków, rutyny, konfliktów osobistych w sensie autorytetów, nie musieliśmy nikomu nic zabierać, w związku z czym było znacznie łatwiej. Firma matka również dała zielone światło. Natomiast z doświadczenia wiem, że w „starych” firmach często jest to bardzo trudne, bo to jest taka rutyna, przyzwyczajenie do tego historycznego podziału.
Z przykrością muszę tutaj „wrzucić” kamień (niestety nie kamyczek) do koszyka naszych wyższych uczelni ekonomicznych. Większość z nich nie rozumie tych procesów i wzrostu roli łańcucha dostaw w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej. W zasadzie żadna uczelnia na poziomie studiów licencjackich i magisterskich nie poświęca nawet kilku godzin, aby wyjaśnić studentom, przyszłym menedżerom zakupów czy logistyki, co to są nowoczesne zakupy i nowoczesne zarządzanie łańcuchami dostaw. Dlatego później brakuje zrozumienia dla takich działań, o jakich mówiłem wcześniej.
Mając to na uwadze, staramy się w PSML – Polskim Stowarzyszeniu Menedżerów Logistyki – uzupełniać te braki wiedzy przez wiele inicjatyw integrujących właśnie logistyków i zakupowców. Nasze Stowarzyszenie liczy ponad 350 członków, z czego już prawie połowa zajmuje się obszarem zakupów.
Wracając jeszcze do kwestii funkcjonowania działów zakupów i logistyki – może problem polega na postrzeganiu roli obu jako wyłącznie wsparcia operacyjnego?
To wynika z niezrozumienia roli łańcucha dostaw. W bardzo wielu firmach, małych czy dużych, polskich czy zagranicznych, cały czas zakupy i logistyka są postrzegane jako back office, w związku z czym uwaga zarządzających idzie w kierunku „ważniejszych” obszarów, a tutaj nikt za bardzo się nie orientuje, jak można zwiększyć konkurencyjność i efektywność firmy przez optymalizowanie obszaru łańcucha dostaw. Funkcje logistyczna i zakupowa budują swoje cele, często niezależnie od celu ustalonego przez firmę, bo firma ich nie włącza w proces strategiczny. W bardzo wielu firmach wyznaczanie celów, mierników naszej efektywności, średnio- czy krótkoterminowej nie jest kaskadowe, ale każdy coś dla siebie wymyśla, a czy to później się połączy, wesprze cele strategiczne firmy, to już inna sprawa. Jeśli zarząd ma jakiś cel strategiczny, np. wprowadzenie nowego produktu na rynek, i jeśli moje cele jako łańcucha dostaw nie są pod to podpięte, osiągnięcie tego celu strategicznego w terminie może być zagrożone, bo moje priorytety mogą być inne.
Ale jeśli wiem, że np. w przyszłym roku rozpoczynamy produkcję np. w Brazylii, to od razu buduję swoje cele, mając to na uwadze: muszę zbadać rynek dostawców, sprawdzić, co można tam kupić, a czego nie, co możemy kupić w krajach sąsiedzkich itd. Buduję cały łańcuch dostaw. Mój cel jest automatycznie celem operacyjnym wspierającym osiąganie celów strategicznych firmy. To jest kwestia dotycząca wszystkich obszarów, zarządzanie przez cele jest bardzo istotne.
Na palcach jednej ręki policzyłbym firmy produkcyjne w Polsce, w których osoba odpowiedzialna za łańcuch dostaw jest członkiem zarządu. Ciągle niestety rola tego obszaru nie jest w pełni rozumiana i doceniana. Mamy przed sobą wyzwanie i to od nas (zakupowców i logistyków) zależy, czy przekonamy swoimi działaniami i efektami kierownictwo firmy, żeby uznało tę rolę.
Drugi obszar współdziałania obu działów.
Mówimy o sytuacji, w której dział logistyki jest klientem wewnętrznym dla działu zakupów, tak jak marketing czy administracja.
W przypadku firmy, która wytwarza i/lub dystrybuuje produkty, mamy do wyboru dwie strategie w obszarze logistyki:
- tzw. in-house – mamy własną rozbudowaną organizację logistyczną i infrastrukturę (magazyny, środki transportu), a ze wsparcia zewnętrznego korzystamy w niewielkim stopniu. W tym modelu rola zakupów nie jest duża, bo potrzeby są niewielkie – niemal wszystko robimy sami;
- tzw. outsourcing – korzystamy z usług wyspecjalizowanych dostawców, a logistyka tylko zarządza tym procesem. Tutaj obszar zakupowy/negocjacyjny jest znacznie większy, a więc wymagania co do wzajemnego współdziałania są istotnie większe.
Często zakupami usług logistycznych zajmuje się sama logistyka – dział zakupów nie jest włączany, bo „się nie zna, nie rozumie itp.” Jestem temu przeciwny. Należy pamiętać, że zakupy to proces negocjacyjny i powinni się nim zajmować ludzie z określoną wiedzą i doświadczeniem. Jestem za tym, żeby dział zakupów był odpowiedzialny za wszystkie procesy pozyskiwania produktów czy usług z zewnątrz, w tym również logistycznych. Niech ten dział korzysta z wiedzy i wsparcia logistyki przy zaopatrzeniu w surowce i komponenty, a logistyka wykorzystuje umiejętności kupców. Nawet jeżeli „każdy robi swoje”, nie unikniemy wyzwań. Największym jest przygotowanie odpowiedniego opisu naszych potrzeb i oczekiwań (specyfikacji), aby dostawca wiedział, co ma nam zaoferować, a dział zakupów – jakie rozwiązanie wynegocjować.
Niestety i tutaj często mamy problemy. Dział logistyki (ale dotyczy to również innych działów) nie zawsze umie jasno i precyzyjnie określić swoje potrzeby. Dział zakupów z kolei nie zawsze analizuje otrzymaną specyfikację „ze zrozumieniem” i w efekcie okazuje się, że wynegocjowany (a często nawet kupiony) produkt bądź usługa nie spełnia potrzeb działu logistyki. Pretensje kierowane są oczywiście do zakupowców i mamy kolejną wymianę „piłek”.
Nowoczesne podejście, które wdrażają liderzy na rynku, polega na tym, że dział zakupów szuka rozwiązania celu/potrzeby biznesowej, a nie oferty na zamkniętą specyfikację, otrzymaną od klienta wewnętrznego. Dział logistyki określa swoją potrzebę biznesową, którą jest np. dystrybucja naszych produktów w rejonie Białegostoku, i następnie przy wsparciu działu zakupów szukamy najlepszego rozwiązania. Dział zakupów nie prosi 3PL/4PL o ofertę na przewóz tego i tego takimi i takimi środkami transportu, ale o propozycję zaspokojenia naszej potrzeby biznesowej.
W takiej koncepcji dział zakupów nie jest już od tego, żeby znaleźć najlepszego dostawcę na już otrzymaną specyfikację (której często nie chcemy zmienić, nawet gdy dostawca proponuje nam coś nowego, bo przecież wiemy najlepiej – robimy tak od lat i nie ma problemów), tylko jego rola może być znacznie, znacznie większa, kiedy mówimy o znalezieniu rozwiązania do osiągnięcia celu biznesowego. Dajmy szansę dostawcom, dla których np. logistyka jest kluczowym biznesem, podstawowym obszarem działania.
W jaki sposób przy zakupie usług logistycznych może wykazać się dział zakupów?
Możliwości zakupów są o tyle duże, że mamy kontakty z dostawcami, którzy również stale się rozwijają i najczęściej mają wiele innowacyjnych pomysłów. Jeżeli ponadto uda nam się zintegrować obie funkcje w jedną strukturę organizacyjną zarządzania łańcuchem dostaw – wspólny dział, to kupiec kupuje dla siebie, dla kolegi logistyka, który jest w tym samym dziale i który siedzi często obok niego, więc nawzajem znają swoje potrzeby, wiedzą, co się dzieje, i dla nich ta interakcja jest bezpośrednia i efektywna. Szukają rozwiązań innowacyjnych, a nie tylko powielających to, co stosowane jest od wielu lat. MAJĄ DO SIEBIE ZAUFANIE! Nowoczesne zarządzanie łańcuchem dostaw idzie w stronę zarządzania przez cele biznesowe.
Dziękuję za rozmowę.
Wywiad opublikowany w najnowszym wydaniu dwumiesięcznika „Logistyka a Jakość” nr 4/2014. Możesz go również przeczytać tutaj: Jakość w logistyce – wywiad A.Zawistowski